Módulos ERP-CRM , funcionalidades completas

Las funcionalidades del ERP-CRM  cubren todas las necesidades de gestión de la empresa. Los ERP-CRM abarcan todos los ángulos del negocio y cuentan con la garantía de máxima funcionalidad. Y gracias a su escalabilidad tanto en funcionalidad como en usuarios, nunca se le quedará pequeño.

Módulo ERP-CRM: Financiero

Contabilidad general, presupuestaria y analítica. 
Gestión de cobros y pagos. 
Facturas de venta y compra. 
Gestión de IVA y liquidaciones oficiales.
Gestión de tesorería, previsiones y simulación. 
Gestión de Inmovilizado

Módulo ERP-CRM: Compras

Peticiones de ofertas.
Gestión de solicitudes
Previsiones de compra
Gestión de contratos y presupuestos.
Gestión de proveedores y tarifas.
Circuitos de compras: solicitudes, pedidos, recepciones, facturación.
Estadísticas de compras.

Módulo ERP-CRM: Comercial

Planificación comercial, CRM. 
Gestión de preventa. 
Previsiones de venta. 
Gestión de ofertas y presupuestos. 
Gestión de tarifas. 
Circuito comercial: programas, pedidos, expediciones, facturación. 
EDI. 
Gestión de red de ventas. 
Estadística comerciales. 
TPV.

Módulo ERP-CRM: Gestión de costes

Gestión de costes estándar. 
Histórico y evolución del coste estándar. 
Análisis de desviaciones técnicas y económicas. 
Cálculo del coste real y análisis comparativo con el coste estándar. 
Simulación de coste y cálculo de presupuestos.

Módulo ERP-CRM: Fabricación

Planificación dinámica de necesidades:
Necesidades de compra y generación de solicitudes.
Necesidades de fabricación y generación de órdenes.
Simulación de planificaciones desde diferentes puntos de necesidad.  

Lanzamiento, seguimiento y control de producción:
Gestión de órdenes de fabricación.
Control de producción, partes de trabajo, horas.
Incidencias, consumo de materiales, control de utillajes, rechazos.
Control de lotes y trazabilidad.

Módulo ERP-CRM: Programación de la producción

Programación de la producción.
Capacidad finita de los centros críticos.
Programación de fechas de inicio, fin y entrega de productos.

Gestión dinámica de la planta:
Captura de datos.
E.L.M. (Expertis Layout Manager).

Subcontrataciones:
Gestión y control de operaciones subcontratadas.
Control de movimiento de materiales.
Control de la facturación.

Módulo ERP: Stock y Almacenes

Gestión de stocks: rotaciones, puntos de pedidos, stocks mínimos.
Control de almacenes, depósitos y delegaciones.
Control de ubicaciones.
Control de expediciones y recepciones.
Inventarios rotativos, valoración de almacenes.
Documentación y etiquetado de productos.
Optimización de ubicaciones, volúmenes, etc.
Optimización de picking y rutas.

Módulo ERP-CRM: Configurador de productos

Artículos, estructuras y rutas configurables. 
Características, fórmulas. 
Integración con ofertas, presupuestos y pedidos de venta.

Módulo ERP: Mantenimiento

Gestión de mantenimiento correctivo. 
Gestión de mantenimiento preventivo.

Módulo ERP: Gestión de proyectos

Gestión de presupuestos. 
Gestión de proyectos y obras. 
Control económico y desviaciones de proyectos. 
Control de avance del proyecto y análisis de desviaciones.

Módulo ERP-CRM: Calidad

Planificación avanzada de calidad. AMFE. 
Valoración de proveedores. 
Reclamaciones y rechazos. 
Auditorías de calidad.

Módulo ERP-CRM: Gestión del conocimiento

Cuadros de mando directivos. 
Workflow, mensajería y alarmas. 
Gestión documental.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

DEFINICIÓN

El término SCM (gestión de la cadena de suministro, del inglés Supply Chain Management) se refiere a las herramientas y métodos cuyo propósito es mejorar y automatizar el suministro a través de la reducción de las existencias y los plazos de entrega. El término producción "justo a tiempo" caracteriza el concepto de reducir al mínimo las existencias a lo largo de toda la cadena de producción.

Las herramientas SCM se basan en información sobre la capacidad de producción que se encuentra en el sistema de información de la empresa para hacer pedidos automáticamente. Por eso, las herramientas SCM tienen una fuerte correlación con la gestión integral de la empresa (ERP, Enterprise Resource Planning en inglés) dentro de la misma empresa.

La Gestión de Cadena de Suministro se trata de una red de medios de distribución e instalaciones cuya función está basada en la obtención de materiales, la conversión de los mismos en productos intermedios y productos terminados y la distribución correspondiente en el mercado; teniendo en cuenta esto podemos decir que la gestion de la cadena de suministro se concentra en tres pasos básicos: el suministro, la fabricación y la distribución.

Ahora bien, si analizamos cada uno de estos pasos dados por la gestión de la cadena de suministro diremos que en primer lugar, con suministro nos referimos a cómo, dónde y cuándo se consiguen los materiales o la materia prima necesaria para que la empresa desarrolla la fabricación de sus productos. La fabricación es el método mediante el cual, dichos materiales comienzan a convertirse en productos determinados y la distribución se trata de la llegada de dichos productos a las manos del consumidor a través de comercios minoristas, almacenes, etc.

Como toda herramienta empresarial, la gestión de la cadena de suministro tiene ciertos objetivos que debe cumplir ya que los mismos están relacionados a las metas personales de la empresa. Los cuatro objetivos principales de la gestión son: entregar el producto fabricado en tiempo forma y calidad para lograr la satisfacción total del cliente; promover un correcto servicio al consumidor final; realizar un balance adecuado; y tener una gran capacidad de entrega de toda la variedad de productos que ofrezca la empresa.

Para lograr los objetivos mencionados, la gestión en la cadena de suministro involucra en su desarrollo a varios procesos o actividades, de las cuales podemos nombrar: el aprovisionamiento, la planificación, el cumplimiento de todos los pedidos correspondientes, los pedidos por emergencia, el proceso de análisis realizados sobre las existencias, el traslado y el despacho de los productos, la administración y la recepción de inventarios, la administración de garantías, el seguimiento sobre las posibles fallas que pueden presentar los componentes, la facturación y emisión de recibos y los procesamientos de los pagos.

Si ahondamos un poco en los sistemas de distribución con los que suele trabajar la gestión de la cadena de suministro, el mismo funciona de la siguiente manera: el producto pasa primero por una pequeña bodega o almacén que se encuentra situado en la empresa para ser trasladado desde allí, hacia alguna bodega regional donde el producto permanecerá almacenado hasta que se sea enviado a los almacenes correspondientes a los negocios que lo comercializaran.

Analizando este tema nos daremos cuenta que dichos negocios no pertenecen a la empresa que fabrica los productos, mientras que los almacenes regionales sí.

CARACTERÍSTICAS DE GESTIÓN DE CADENA DE SUMINISTRO

Las características principales de una cadena de suministro (Supply Chain) sincronizada son las siguientes:

- Conocimiento total de las necesidades del cliente.

- Gestión total de la calidad.

- Mejora continua en los procesos.

- Existencia de rápidos canales de comunicación entre los diferentes elementos de la cadena de suministro.

- Indicadores clave que permitan analizar el funcionamiento de la cadena.

Para alcanzar dichas características no a nivel de empresa independiente, sino a nivel de cadena de suministro, es preciso que entre los distintos componentes de la cadena se establezca una alianza estratégica que dé soporte adecuado a los siguientes aspectos:

- Consideración del nivel de servicio ofrecido por los proveedores como un factor crítico en la estrategia de la empresa.

- Obtención de ventajas competitivas sobre los competidores.

- Disponibilidad de una tecnología de información y de herramientas de tratamiento de la información muy avanzadas.

- Elevados volúmenes de compra.

- Existencia de rápidos canales de comunicación entre los diferentes elementos de la cadena de suministro.

- Aumento de la flexibilidad ante el cliente.

En los cuadros siguientes se recogen los pasos que, en líneas generales, deben seguirse para establecer dicha alianza (Cuadro 1) y el modelo general de desarrollo de una alianza estratégica (Cuadro 2).

Este modelo de desarrollo consta de una componente estratégica, otra de proceso y, por último, una componente operativa.

En primer lugar, en el ámbito estratégico, se debe examinar cómo se desarrollan las expectativas estratégicas y cuál es el grado de efectividad de la alianza en su desarrollo a través de los diferentes niveles de implantación.

Por otra parte, a nivel de proceso, se deben analizar los diferentes niveles en que se encuentra la alianza, mostrando, por ejemplo los pasos necesarios para desarrollar aspectos tales como la formación, puesta en marcha de medidas y, sobre todo, el mantenimiento de la alianza.

Finalmente, en lo referente a operativa, se ha de posicionar el estado de desarrollo y selección de los criterios de búsqueda de proveedores así como establecer las normas de gestión de la futura alianza.

CUADRO 1 CUADRO 2

Sin embargo, establecer una alianza estratégica con otra empresa debe ser una decisión adoptada con sumo cuidado, valorando diferentes aspectos.

PROBABLE PERIODO DE IMPLANTACIÓN DEL SCM

Al implementar una estrategia SCM en una empresa, conviene comenzar evaluando como  encajan los diversos enlaces o conexiones en la cadena de suministro. Mas que requerir el empleo de una tecnología o solución especifica, el SCM demanda un conocimiento de los procesos de negocios que deben trabajar juntos.

Probablemente, se intentara incorporar en la cadena de suministros ya existentes, como e-commerce, actividad comercial y planificación, fabricación y control y aprovisionamiento y distribución. Es importante detallar que esta integración debe realizarse no solo dentro de la propia empresa, sino también dentro de los propios clientes y proveedores, lo que incurre en gastos adicionales.

• Elementos caracterizadores al implementar SCM

1.      El diseño, en su mayoría, de productos específicamente para cada cliente

2.      La utilización en el proceso productivo de un sistema de producción flexible

3.      La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con clientes y

4.      La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con proveedores

DESVENTAJAS DEL SCM

• Plataforma no interoperable directamente.
• El comercio en colaboración carece de estándares.

VENTAJAS DEL SCM

• Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologías en el intercambio de información con los proveedores
• Mayor control en la gestión con proveedores. Pueden accederse a un mayor numero de proveedores potenciales y a un mayor numero de ofertas de manera rapida, sencilla y automatizada
• Reducción de costes entre un 20% al 30%. La integración de una cadena de suministro puede reducir costes operativos drásticamente
• Disminución del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicación en tiempo real con proveedores.
• Mejoras en la gestión de inventarios. La información en línea se suministro en almacenes permite prever las necesidades de producción y optimizar la gestión de stocks.
• Seguimiento de fechas de entradas de suministros, plazos de producción, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reacción frente a la demanda del mercado.

Esto es todo por hoy, hasta la próxima! Espero que os sirva.

Papel de las TIC en las empresas

Muy buenas!

Hoy escribo este post sobre el papel que tienen las TIC en las empresas. Puesto que hemos estado estudiándolas en las clases de SGEM impartidas por el profesor @CarlosPes.

- Definición -

Las tecnologías de la información y la comunicación son los elementos y las técnicas que se usan para el tratamiento y la transmisión de la información,  principalmente en el ámbito de la informatica, Internet y las telecomunicaciones.

- Estrategias competitivas -

La estrategia competitiva de una organización debe de buscar la obtención de una posición competitiva

favorable en el sector mediante la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva comparativa

respecto al resto de empresas del sector. Será la posición competitiva relativa lo que determinará la estrategia competitiva. Explicaré tres opciones:

-Liderazgo en costes: Esta estrategia se basa en buscar convertir la empresa en el productor de un bien o servicio de de menores costes en el sector. Si una empresa logra obtener y mantener su liderazgo en costes, obtendrá una posición ventajosa sobre el promedio en un sector. Si su estrategia de precio es equivalente o menor que los de la competencia, esta posición se traduce en mayor
margen.
-Diferenciación: La estrategia de diferenciación se fundamente en la obtención de un producto/servicio único en un sector. Este hecho permitirá que los clientes valoren algunas cualidades diferenciales, decantándose por esta empresa
frente a otras del sector.
-Concentración en un segmento de mercado: La estrategia de concentración se basa en la elección de un segmento de competencia determinado dentro de un sector, que determinará la estrategia de la empresa. La concentración de la su estrategia para servir a ciertos segmentos, permite la obtención de ventajas competitivas en su segmento, aunque no posea una ventaja competitiva general. Dentro del segmento, la empresa puede seguir una estrategia de liderazgo encostes o diferenciación, pero en ambos casos se buscará la consecución de ventajas únicamente en el segmento objetivo, no en todo el sector.

- Impactos estratrégicos de los sistemas de información -

Las posibilidades que los sistemas y tecnologías de la información ofrecen son enormes. A continuación
daremos una amplia visión de las posibilidades que presentan. Dentro de éstas, a su vez, plantearemos tres
posibles formas o enfoques de examinar los sistemas y tecnologías de la información.


Perspectiva de reorientación:

Se centra en la posibilidad de que los directivos realicen un planteamiento genérico sobre el posible uso de las TI en dos grandes áreas:

-Cambio de los procesos: Los sistemas y tecnologías de la información pueden cambiar los procesos, y de esta forma la forma de hacer
negocios de las empresas. Ello puede una mejora sustancial respecto al resto de empresas del sector; logrando la empresa mediante la reorientación de sus procesos integrando los SI−TI una ventaja competitiva.
-Mejora de las relaciones: Los sistemas y tecnologías de la información pueden ser utilizados para que la empresa tenga un mejor contacto con sus clientes, y mejore la aproximación de la organización al mercado, mejorando la coordinación en estas fases de la cadena de valor con las consecuencias que ello tendrá sobre la estrategia competitiva de la
empresas.

Modelo de impacto:

Desde este punto de vista, tratamos de ver el efecto que los SI−TIC tienen estudiando los posibles impactos de éstas a nivel de sector y a nivel de empresa.

-Nivel sectorial: Los SI−TI pueden afectar a la naturaleza de los productos o servicios de un determinado sector, a la estructura
del mercado, o a la estructura de la producción entre otras.
-Nivel de empresa: Partiendo de las cinco fuerzas competitivas que existen en cada sector, los SI−TI pueden ayudarnos a reforzar o debilitar, según convenga, a la empresa. En función de las estrategias competitivas genéricas que la empresa adopte, podemos encontrar los siguientes impactos:
- Que la empresa base su estrategia en liderazgo de costes.
- Que la empresa base su estrategia en la diferenciación de su producto.

-Perspectiva de alcance:

En algunas ocasiones, es difícil para las empresas ver cómo los SI− TI pueden ser explotados

estratégicamente. Ven éstas como algo impreciso. Desde esta perspectiva intentaremos analizar la integración de en la estrategia comparando dos variables: la cantidad de información que circula en la cadena de valor y la cantidad de información que incorpora en producto. 

En los sectores en los que sea necesario una intensa circulación de información para desarrollar su actividad, será notable el impacto que los SI−TI tengan, mientras que en aquéllos en los cuales los flujos de información en el desarrollo de la cadena de valor sean bajos, el impacto de las TI será menor.

Igual ocurre con la cantidad de información que incorpora un producto. Si ésta es alta, los SI−TI podrán facilitar de manera importante su gestión, pero si ésta es baja, las TI aportarán mejoras menos significativas.

Cruzando estos dos criterios podremos obtener el grado en que los SI−TI puede resultar un factor estratégico para una empresa.

- Oportunidades Estratrégicas de las Tecnologías y Sistemas de Información -

Desde esta perspectiva, trataremos de dar más instrumentos de análisis para ayudar a descubrir ideas concretas para el uso estratégico de las TI.

-Perspectiva de análisis de sistemas y tecnologías de la información: 

Para ver las posibles aplicaciones de los SI−TI , estudiaremos los flujos de información con un instrumento

estratégico: la cadena del valor de Porter. La cadena de valor de una empresa es un sistema de actividades independientes conectadas mediante determinados vínculos. Estos vínculos existen cuando una determinada actividad afecta a otra en términos de costes o efectividad, luego la optimización de esta coordinación será vital para que la empresa logre una ventaja competitiva. Aplicando este instrumento de análisis, podemos obtener una check−list de posibles aplicaciones estratégicas de las TI, detectar los posibles problemas de coordinación y ver si las TIC nos aportan soluciones válidas, etc. Por ejemplo:

Automatizar una actividad, conectar con TIC dos actividades (producción − distribución), usar
la capacidad de proceso de datos de las TIC para gestionar un almacén, o para el trabajo directivo, usar la capacidad de proceso de datos para coordinar las actividades de la empresa.

-Búsqueda de herramientas de aplicación: 

trataremos de aportar herramientas TIC específicas a una determinada área. Para ello, nos

centraremos en el ejemplo del ciclo de compra de un producto, analizando la relación entre la empresa y el

cliente. Así pues, nuestro objetivo será ver como las TIC pueden fortalecer la relación entre ambos agentes

con importantes beneficios para ambas partes. La empresa consolidará la relación con su cliente, defendiendo o aumentando su cuota de mercado e incrementando al tiempo su ventaja competitiva, mientras que el cliente obtendrá un valor añadido por el servicio prestado.

-Perspectiva de estrategia de negocio: 

Desde esta perspectiva analizaremos cómo los SI−TIC pueden ayudarnos a defender nuestra posición en el

mercado frente a las fuerzas competitivas. Los sistemas de información y tecnologías de la información y
comunicación nos pueden ayudar a defender o mejorar nuestra posición en el mercado de varias maneras:
- Relaciones inter−organizacionales: Las TIC pueden apoyar la relación entre empresas, creando vínculos constantes de comunicación.
-Generar opciones estratégicas: Este modelo estratégico nos puede ayudar a determinar los puntos en los cuales debemos potenciar el uso de las TIC para apoyar la estrategia de la empresa.

Primero que debemos hacer es definir los objetivos estratégicos de la empresa en términos de una o varias de las fuerzas competitivas de un sector. Por ejemplo:

A continuación, concretar las líneas estratégicas a seguir para la consecución de los objetivos:
− Diferenciar nuestro producto o servicio
− Liderar en costes
− Innovar en productos o procesos
− Crecimiento de la empresa
− Alianzas estratégicas
Para cumplir esos objetivos, tendremos que ver si nos es suficiente con las TIC que tenemos, y si no son suficientes, proveernos de nuevas TIC.

Con esto concluyo este nuevo post acerca de las TIC. Espero que os sirva para orientaros un poquito mas.

Hasta la próxima!